その紹介料、大丈夫？正しいリファラル採用と間違ったリファラル採用の違い
杉山 晃浩
「社員から知人を紹介してもらい、採用できたら紹介料を払いたい」
人材採用が難しくなる中、このような相談が増えています。
社員の友人や知人を紹介してもらう採用方法は、一般に「リファラル採用」と呼ばれます。
自社の仕事内容や職場の雰囲気を知っている社員が、自社に合いそうな人へ声をかけるため、求人広告では出会えない人材とつながれる可能性があります。
会社にとっては採用費用を抑えやすく、候補者にとっても、入社前に職場の情報を知ることができるという利点があります。
しかし、リファラル採用は、単に社員へ「誰か連れてきたら紹介料を払う」と伝えればよい制度ではありません。
制度の作り方を間違えると、職業安定法との関係、個人情報の取扱い、社員への圧力、選考の不公平、入社後の人間関係など、別の問題を生み出すことがあります。
せっかく採用した人が早期に退職し、紹介した社員まで気まずくなって辞めてしまっては、何のための制度かわかりません。
今回は、正しいリファラル採用と間違ったリファラル採用の違いを、中小企業の経営者や人事担当者に向けて、わかりやすく解説します。
リファラル採用とは何か
厚生労働省は、リファラル採用について、「自社の従業員に知人・友人などを紹介してもらう採用手法」と説明しています。
ただし、社員から紹介されたからといって、自動的に採用するわけではありません。通常の中途採用と同じように、面接などを行ったうえで、会社が採用するかどうかを判断します。
ここが、単なる「縁故採用」との大きな違いです。
縁故採用という言葉には、「社長や有力者の知人だから採用する」「十分な選考をせずに入社させる」という意味で使われることがあります。
一方、正しいリファラル採用は、社員からの紹介を「応募のきっかけ」として活用する制度です。
紹介は入口であり、採用を保証するものではありません。
会社が必要とする能力や考え方に合っているかを確認し、候補者にも仕事内容や労働条件を理解してもらったうえで、双方が納得して入社を決めます。
つまり、リファラル採用の本当の目的は、「社員に人を連れてきてもらうこと」ではありません。
会社と候補者が、お互いをよく理解したうえで出会える機会を増やすことです。
正しいリファラル採用は「採用数」より「相性と定着」を見る
正しいリファラル採用では、紹介人数や採用人数だけを追いかけません。
重要なのは、入社した人が自社に合い、安心して働き続けられることです。
社員は、自社の良いところも大変なところも知っています。その社員が、知人の性格や仕事への考え方を踏まえて声をかけるため、求人票だけでは判断できない相性を確認しやすくなります。
たとえば、次のような説明ができるのが、リファラル採用の強みです。
「うちの会社は、お客様への対応をとても大切にしている」
「未経験でも教えてもらえるけれど、最初に覚えることは多い」
「繁忙期は忙しいが、困ったときには周囲が助けてくれる」
「社長との距離が近く、自分の意見を求められることが多い」
求人広告では伝わりにくい現実を、入社前に知ることができます。
一方、採用報奨金だけを目的にすると、社員は相性を考えずに、手当たり次第に声をかけるようになるかもしれません。
会社の良いところだけを伝え、不都合な情報を隠せば、入社後に「聞いていた話と違う」という問題が起きます。
正しいリファラル採用は、会社の宣伝だけをする制度ではありません。
良い面と厳しい面の両方を伝え、候補者が冷静に判断できる制度です。
「採用できたら現金を渡す」だけでは危険
リファラル採用で特に注意したいのが、紹介した社員へ支払う報奨金です。
職業安定法第40条では、労働者の募集に従事する社員に対し、賃金、給料その他これらに準ずるものを除き、報酬を与えてはならないとされています。
この規定は、紹介人数に応じて報酬を与えることで、社員が応募者を増やすために大げさな説明や強引な勧誘をするなどの弊害を防ぐ趣旨があります。
そのため、採用が決まるたびに、会社の制度とは別に社長がポケットマネーで現金を渡すような運用は避けるべきです。
「紹介料」「謝礼」「お祝い金」と名前を変えればよいわけでもありません。法律上は、名称ではなく実態で判断されます。
社員へ紹介報奨金を支給するのであれば、社員が行う通常の業務に対する賃金や手当として位置づけられるよう、制度を整える必要があります。
具体的には、少なくとも次の事項を文書で明確にしておきたいところです。
- 制度の目的
- 対象となる社員
- 対象となる職種
- 紹介の手順
- 報奨金の金額
- 支給の条件
- 支給する時期
- 支給しない場合
- 退職や取消しがあった場合の取扱い
- 個人情報の取扱い
- 制度の責任者
報奨金を支給する場合は、就業規則や賃金規程などへの記載も検討します。
また、金額を高くすれば紹介が増えるとは限りません。
高額な報奨金や、紹介人数に比例して無制限に報酬が増える仕組みは、社員が実質的に人材紹介業のような活動をする原因になり得ます。
制度を導入する前に、社会保険労務士や管轄の労働局などへ確認することをお勧めします。
厚生労働省「職業紹介事業以外の雇用仲介事業 その他の検討項目」
紹介を社員のノルマにしてはいけない
リファラル採用は、社員が自社を信頼し、「この会社なら知人に紹介してもよい」と思って初めて機能します。
ところが、経営者が制度の目的を誤解すると、紹介が社員のノルマになってしまいます。
「一人につき、必ず二人は候補者を出してください」
「紹介できない社員は会社への貢献意識が低い」
「人を連れてこない社員は評価を下げる」
このような運用は、リファラル採用とは呼べません。
社員にとって、友人や知人は大切な人間関係です。会社の採用活動のために、簡単に差し出せる名簿ではありません。
無理に紹介させれば、社員は会社に対して不信感を持ちます。また、紹介された候補者も、断りにくい状況に置かれる可能性があります。
正しいリファラル採用では、社員の参加を任意とします。
紹介しなかったことを理由に、人事評価や処遇で不利益を与えてはいけません。
また、社員が「この人なら合いそうだ」と思った場合でも、まずは候補者本人に会社の情報を伝え、本人が興味を持った後に、会社へつなぐ流れにします。
社員の人脈を会社の所有物のように扱わないことが大切です。
本人に無断で個人情報を会社へ渡してはいけない
「良さそうな人がいるので、先に履歴書を会社へ送っておきました」
紹介した社員に悪気はないかもしれません。
しかし、候補者本人の了承を得ずに、氏名、電話番号、勤務先、経歴、履歴書などを会社へ渡すことは、個人情報の取扱いとして問題があります。
会社側も、情報を受け取ってよいか慎重に判断しなければなりません。
正しい流れは、次のようなものです。
まず、社員が知人へ会社や募集職種について案内します。
次に、知人が興味を持った場合は、本人から会社へ連絡してもらうか、本人の同意を得たうえで連絡先を会社へ伝えます。
会社は、個人情報の利用目的を明らかにし、採用選考に必要な範囲で情報を取得します。
「社員の知人だから大丈夫」という特別扱いはありません。
候補者の個人情報は、通常の応募者と同じように適切に管理する必要があります。
また、選考結果や不採用の理由を紹介者へ詳しく伝えることにも注意が必要です。
紹介者が結果を気にするのは当然ですが、候補者の評価や面接内容は、本人の個人情報です。
会社が紹介者へ伝える情報は、「採用となった」「今回は採用に至らなかった」など、必要最小限にとどめるべきでしょう。
紹介された人も通常どおり選考する
「信頼している社員の紹介だから、面接なしで採用しよう」
人手不足の会社ほど、このように判断したくなるかもしれません。
しかし、紹介者が優秀だからといって、その知人が自社の仕事に合うとは限りません。
反対に、紹介者の社内評価が高くないからという理由で、候補者まで低く評価するのも不適切です。
候補者は、紹介者とは別の一人の応募者として判断します。
仕事内容に必要な能力があるか。
会社の考え方に共感できるか。
働き方や労働条件を理解しているか。
入社後にどのような教育が必要か。
これらを、通常の採用と同じ基準で確認します。
また、社員が候補者に給与額、役職、配属先などを約束しないようにすることも重要です。
社員は良かれと思って、「たぶん月給はこのくらい」「希望の部署に入れると思う」「紹介だから採用される」と伝えてしまうことがあります。
しかし、正式に決定していない内容を約束すると、入社後のトラブルにつながります。
社員が説明してよい範囲と、会社の採用担当者が正式に説明する内容を分けておきましょう。
採用後の責任を紹介者へ押しつけない
リファラル採用で起きやすい問題は、入社後にもあります。
紹介された人が仕事でミスをすると、上司が紹介者に対して、「あなたが連れてきた人だから、何とかして」と言う。
早期退職すると、「変な人を紹介した」と紹介者を責める。
反対に、入社した人が悩みをすべて紹介者に相談し、紹介者が本来の仕事に集中できなくなる。
このような状態は避けなければなりません。
紹介者の役割は、会社と候補者が出会うきっかけをつくることです。
採用、配置、教育、評価、定着に責任を持つのは会社です。
入社後は、通常の新入社員と同じように、上司や教育担当者を決め、仕事を教える必要があります。
また、入社者が紹介者に言いにくい悩みを相談できるよう、人事担当者や上司、外部相談窓口など、別の相談先を用意しておくことも大切です。
リファラル採用は、人間関係を利用する制度ではありません。
会社と社員、紹介者と候補者、それぞれの信頼関係を守りながら運用する制度です。
リファラル採用は採用して終わりではない
制度を導入したら、効果を数字で確認しましょう。
確認したいのは、紹介人数だけではありません。
- 社員からの紹介数
- 実際の応募数
- 面接へ進んだ人数
- 採用人数
- 入社人数
- 入社後の定着状況
- 採用にかかった費用
- 紹介者と入社者の満足度
紹介人数が多くても、採用や定着につながらなければ、制度が機能しているとはいえません。
逆に、紹介人数が少なくても、自社に合う人が入社し、長く働いてくれているのであれば、価値のある制度です。
また、紹介した社員と入社した社員の双方から、制度について意見を聞くことも必要です。
「断りにくさはなかったか」
「説明と実際の仕事に違いはなかったか」
「紹介者に負担が集中していないか」
「報奨金の条件はわかりやすかったか」
数字だけでは見えない問題も、定期的に確認しましょう。
無料の「リファラル採用 適正運用チェックシート」をご用意しました
リファラル採用は、正しく運用すれば、中小企業にとって有効な採用方法になります。
一方で、制度を作らず、社員へ「誰か紹介して」と呼びかけるだけでは、会社と社員の信頼を損なう危険があります。
そこで今回、「正しい？間違っている？リファラル採用 適正運用チェックシート」を作成しました。
次の5分野、全25項目を確認できます。
- 制度設計
- 紹介時のルール
- 選考の公平性
- 入社後の関係
- 効果測定と改善
現在の状態をプルダウンで選択すると、点数、達成率、分野別判定、総合判定が自動表示されます。
また、報奨金の設計、個人情報、社員への紹介強制、選考の公平性など、特に注意が必要な項目に問題がある場合は、合計点が高くても「重要警告」が表示されます。
リファラル採用をすでに行っている会社だけでなく、これから制度を導入したい会社にもご利用いただけます。
【無料プレゼント】
「リファラル採用 適正運用チェックシート」を受け取る
正しく作れば、社員が会社の採用パートナーになる
リファラル採用は、「安く人を集める仕組み」ではありません。
社員が自社を信頼し、自分の大切な友人や知人に紹介してもよいと思える会社でなければ、制度は動きません。
報奨金を高くする前に、社員が自社を紹介したくなる職場になっているかを考える必要があります。
会社の良いところを社員自身が説明できるか。
知人を入社させても安心だと思えるか。
入社後に会社がきちんと育ててくれると信じられるか。
ここが整っていなければ、制度を作っても紹介は増えません。
反対に、社員が会社の仕事や考え方に誇りを持ち、採用後の受入体制にも安心できれば、社員は心強い採用パートナーになります。
正しいリファラル採用は、会社と社員の信頼関係を映す鏡です。
まずは紹介料の金額を決めるのではなく、自社の制度に足りないものがないかを確認することから始めてみてください。