2025年12月7日 / 最終更新日 : 2025年11月8日杉山晃浩

社員の“基準”を変える──アンカリング効果を使った成果創出研修

杉山晃浩

第1章　評価制度を整えても成果が出ないのはなぜか

「評価制度を変えたのに、社員の行動が変わらない」
そんな声を、ここ数年よく耳にします。制度そのものは理にかなっていても、現場の成果に結びつかない。原因は“制度の精度”ではなく、“社員の基準”にあります。

社員一人ひとりが「どこまでやれば合格か」という判断軸をバラバラに持っていると、同じ職場でも仕事の質に大きな差が生まれます。
たとえば、Aさんにとっての「早い対応」は5分以内、Bさんにとっては翌日返信。これではいくら評価制度を整えても、評価の根拠が安定しません。

組織を動かすのは「制度」ではなく「基準」です。
その“基準”が揃っていない限り、組織はバラバラな方向に進みます。
成果を出す企業の共通点は、社員全員が「何が良い仕事なのか」という共通認識を持っていることです。

ここで役立つのが「アンカリング効果（Anchoring Effect）」という心理法則です。
これは、最初に提示された数字や情報が、その後の判断の基準（アンカー）になるという人間の心理を指します。

営業の目標を「月50万円」と伝えるのか、「月100万円」と伝えるのかで、社員の努力量は無意識のうちに変化します。
また、上司が初回の面談で「このレベルまでできると一人前だよ」と伝えるか、「最低限ここまではやってもらう」と伝えるかでも、部下の行動意識は大きく変わります。

つまり、人は“最初に触れた基準”を土台にして、物事を判断し行動するのです。

この効果を知らずに「とりあえずやってみて」と指示するのは、社員を羅針盤なしで航海に出すようなものです。
最初の基準を明確に設定し、意識的に“高いアンカー”を打つことが、成果を引き出す最短ルートになります。

成果を出す社員に共通するのは、「自分の中に高い基準を持っている」ことです。
それは単なる努力ではなく、“これが普通”という感覚のレベルが違うのです。

たとえば、

逆に、基準が低い社員は、どれだけスキルを磨いても安定的な成果が出ません。
「ここまでで十分」と思うラインが低ければ、自然と努力も停滞するからです。

だからこそ、管理職がやるべきことは、評価ではなく“基準の提示”です。
「理想の基準」を最初に提示することで、部下の行動は想像以上に変化します。
管理職が発する“最初の一言”が、チーム全体の成果を決めるのです。

オフィススギヤマの研修プログラムでは、社員の“基準”を動かすために、このアンカリング効果を実践的に取り入れています。

研修の流れはシンプルですが、効果は絶大です。

最初に理想の行動基準を“体感”させる
　たとえば、「5分以内のレスポンスで信頼を得る」というシミュレーションを実施。
　成功体験を先に味わうことで、無意識のうちに“その速さが当たり前”という基準が刻まれる。
成功基準を“言語化”する
　「なぜできたのか」「どんな感覚だったのか」を共有。
　行動を言葉にすることで、再現性が高まる。
現場でのフィードバックサイクルを構築する
　上司が“理想の基準”を常に再提示し、部下の基準を維持。

このプロセスによって、社員は“できる人の基準”を自分の中に持つようになります。
「自分たちの当たり前」が変われば、成果は自然と伸びていきます。