面談は人事施策ではない。 人本経営を支える経営インフラだ
杉山 晃浩
第1章｜なぜ「面談＝人事施策」と考える会社ほど失敗するのか
多くの会社で、面談は「人事の仕事」と位置づけられています。
1on1、評価面談、育成面談──いずれも人事施策の一部として整理されがちです。
その結果、面談は次のような扱いになります。
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忙しいと後回しになる
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担当者任せになる
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経営会議の議題には上がらない
一見すると合理的です。
しかし、この考え方こそが、人本経営が定着しない最大の原因です。
実際には、面談が弱い会社ほど、経営が不安定になります。
退職が突然起き、トラブルが後手に回り、社長の判断は常に「事後対応」になります。
それは、面談を「人事施策」と捉えているからです。
第2章｜人本経営において、面談は何を支えているのか
人本経営が目指しているのは、
「人に優しい会社」ではありません。
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人に関するリスクを早く察知する
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判断のズレを小さいうちに修正する
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経営の不確実性を下げる
これらを実現するための経営手法です。
ここで重要になるのが「情報」です。
数字だけでは見えない、人の状態・感情・違和感。
これらを拾えるかどうかで、
人本経営は機能するか、形骸化するかが決まります。
面談とは、
人に関する経営情報を集める装置です。
この視点を持たない限り、
どれだけ制度を整えても、人本経営は動きません。
第3章｜面談が“インフラ”になっていない会社の典型例
面談がインフラになっていない会社には、共通点があります。
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面談のやり方が人によって違う
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面談内容が記録されない
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話が経営判断につながらない
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「やったかどうか」だけが評価される
この状態では、面談は単なるイベントです。
イベントは、
やれば終わり、やらなくても致命傷にはなりません。
しかし、インフラは違います。
止まれば、経営そのものに影響します。
面談をイベントとして扱っている限り、
人本経営は「掛け声」で終わります。
第4章｜経営インフラとしての面談が果たす3つの役割
では、面談が経営インフラとして機能すると、何が変わるのでしょうか。
役割は大きく3つあります。
① 人の状態を「平常時」に把握する
多くの会社では、
人の状態が見えるのは「問題が起きた後」です。
退職の申し出、トラブル、クレーム。
これでは遅すぎます。
インフラとしての面談は、
何も起きていない時の状態を把握します。
これが、最大の価値です。
② 社長の判断材料を構造的に集める
面談は、即断即決の場ではありません。
社長がその場で答えないための「前工程」です。
情報を集め、整理し、
複数の面談を横断して見たとき、初めて見える構造があります。
インフラ化された面談は、
社長の判断を軽くし、質を上げます。
③ 経営と現場のズレを可視化する
現場は黙っていても、ズレは存在します。
面談がなければ、そのズレは表に出ません。
インフラとしての面談は、
沈黙を防ぎ、ズレを早期に見える化します。
これは、
トラブル防止であり、リスクマネジメントそのものです。
第5章｜面談をインフラ化すると、経営はどう変わるか
面談が経営インフラになると、
会社の景色は確実に変わります。
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退職が「突然」ではなくなる
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不満が爆発前に共有される
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属人的な特例対応が減る
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社長の判断が整理される
結果として、
人本経営が「感覚」から「仕組み」に変わります。
これは、
社員のためだけの話ではありません。
経営を安定させるための変化です。
第6章｜それでも面談が続かない理由は「設計不在」
「重要なのは分かるが、続かない」
多くの経営者がここで止まります。
しかし、面談が続かないのは、
意識や熱量の問題ではありません。
理由は明確です。
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目的が曖昧
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情報の扱い方が決まっていない
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経営判断につながる設計がない
つまり、
面談をインフラとして設計していないのです。
インフラは、設計しなければ機能しません。
第7章｜面談を経営インフラにするために必要な3つの要素
面談をインフラにするためには、次の3点が欠かせません。
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目的の明確化
評価・指導と切り離し、「把握のため」と定義する -
情報の整理と翻訳
個人の話を、経営テーマに昇格させる -
判断への接続
面談内容を放置せず、必ず経営判断につなげる
この3つが揃って初めて、
面談はインフラとして機能します。
第8章｜なぜ外部伴走がないと、面談はインフラ化しないのか
社長自身は、判断の当事者です。
だからこそ、客観視が難しい。
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面談内容をどう整理すべきか
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どこまでが個別で、どこからが構造か
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判断をどう言語化すべきか
これを社内だけで回すのは、現実的ではありません。
必要なのは、
面談情報を経営判断に翻訳できる第三者です。
第9章｜オフィススギヤマの経営伴走が担う役割
オフィススギヤマグループは、
面談を「やりましょう」とは言いません。
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面談の設計
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情報の整理
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判断テーマの抽出
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社長の思考の言語化
これらを通じて、
面談を経営に効くインフラに変えます。
人事施策としての面談から、
経営インフラとしての面談へ。
その移行を、伴走で支えます。
終章｜面談を軽く見る会社は、人本経営も軽くなる
面談は、人事施策ではありません。
人本経営を支える、見えない基礎工事です。
この基礎工事を後回しにすれば、
制度は形骸化し、
人本経営はスローガンで終わります。
逆に言えば、
面談をインフラとして整えるだけで、
経営は驚くほど安定します。
面談を整えることは、
人を守ることではなく、
経営を守ることです。