賞与は利益の分配か、給与の後払いか？最初に決めるべき「支給目的」
杉山 晃浩
「今年の賞与、いくらにしようか」
賞与の支給時期が近づくと、経営者からこのような相談を受けることがあります。
会社の利益、預金残高、前年の支給額、社員の頑張り、世間の相場などを見ながら、最後は社長が金額を決める。中小企業では、決して珍しくない方法です。
しかし、毎回社長の感覚だけで賞与を決めていると、次のような問題が起こります。
- 会社が赤字でも賞与を払わなければならないのか
- 利益が出たのに前年と同額でよいのか
- 社員ごとに賞与額を変えてよいのか
- 欠勤や休職を賞与査定に反映できるのか
- 退職予定者の賞与を減額できるのか
- パートや契約社員には支給しなくてもよいのか
- 社員から査定理由を聞かれたとき、どう説明するのか
これらの問題は、賞与額をいくらにするか考える前に、あることを決めていないために起こります。
それが、賞与を何のために支給するのかという「支給目的」です。
賞与制度をつくるとき、最初に決めるべきものは支給月数ではありません。夏と冬の年2回という支給時期でもありません。
「何に対して支払うお金なのか」を、最初に決める必要があります。
賞与は会社の利益を社員へ分配するもの？
賞与について、経営者からよく聞く説明があります。
「賞与は利益が出たときに社員へ還元するものです」
この考え方は、間違いではありません。
会社の売上や利益は、経営者だけで生み出したものではありません。社員が商品をつくり、サービスを提供し、顧客に対応した結果として利益が残ります。
その利益の一部を、社員へ還元するという考え方には合理性があります。
利益分配型の賞与であれば、会社の業績がよい年は賞与原資を増やし、業績が悪い年は減らすという設計が考えられます。
ただし、「利益が出たら賞与を払う」と決めるだけでは不十分です。
そもそも、何をもって利益とするのでしょうか。
売上でしょうか。粗利益でしょうか。営業利益でしょうか。それとも経常利益でしょうか。
さらに、決算書が黒字でも、会社に現金があるとは限りません。
売掛金の回収が遅れている、借入金の返済がある、納税を控えている、設備投資を予定している。このような会社が利益だけを見て賞与を支給すると、後から資金繰りが苦しくなる可能性があります。
利益分配型の賞与を採用するなら、少なくとも次のことを決めておく必要があります。
- どの利益を基準にするのか
- 利益の何％までを賞与原資とするのか
- 納税や借入返済をどこまで考慮するのか
- 会社に残す安全資金をいくらとするのか
- 最終的な賞与原資を誰が決定するのか
利益が出たから、すべて社員へ分配するわけではありません。
会社を維持し、雇用を守り、将来の投資を行うためのお金を残したうえで、無理なく支給できる原資を決める必要があります。
賞与は毎月の給与を後から払うもの？
賞与には、もう一つの考え方があります。
毎月の給与だけでは反映しきれない成果や勤務成績について、一定期間後にまとめて支払う「給与の後払い」という考え方です。
たとえば、4月から9月までの勤務成績を評価し、12月の賞与に反映する制度が該当します。
この場合、賞与には、社員が評価期間中に働いたことへの対価という性格が強くなります。
給与の後払いとして賞与を設計すると、社員にとっては比較的安定した制度になります。一方で、会社は業績が悪いという理由だけで、簡単に不支給としにくくなる可能性があります。
特に、次のような規定や運用がある会社は注意が必要です。
- 就業規則に「毎年7月と12月に賞与を支給する」と書いている
- 「基本給の2か月分を支給する」と約束している
- 労働条件通知書に具体的な賞与額を記載している
- 求人票に「賞与年2回」と断定的に表示している
- 会社業績に関係なく、長年同じ月数を支給している
- 社員が賞与を毎年支給されるものとして認識している
経営者が「賞与は会社が自由に決めるもの」と考えていても、就業規則や雇用契約書、過去の運用が異なっていれば、経営者の認識だけでは判断できません。
会社が賞与をどのように約束してきたかを確認する必要があります。
本当に危険なのは、会社の都合で目的が変わること
賞与を利益分配とすることも、一定期間の成果への後払いとすることも、どちらも考え方として成り立ちます。
問題は、その目的が毎年変わる会社です。
業績がよいときには、
「社員の皆さんが頑張ったから、利益を還元します」
と説明する。
ところが、社員から査定の理由を聞かれると、
「賞与は給与ではありません。会社が自由に決めるものです」
と説明する。
業績が悪くなると、
「赤字だから賞与はありません」
と説明する。
反対に、大きな利益が出ても、
「将来何があるか分からないから、今年も前年と同じです」
と説明する。
これでは、会社の都合に合わせて賞与の意味が変わっているように見えます。
社員が不満を感じる原因は、金額だけではありません。
何を評価されたのか分からない。頑張っても賞与が変わらない。査定の理由を聞いても説明してもらえない。去年と今年で会社の説明が違う。
このような状態が、社員の不公平感や会社への不信感につながります。
賞与を支給して社員に喜んでもらうつもりが、説明不足によって不満を増やしてしまうのです。
「利益分配か、後払いか」の二択にしなくてよい
実際の中小企業では、賞与を一つの目的だけで説明するのは難しいと思います。
賞与には、複数の目的が含まれているからです。
そこで、私は賞与を次のように分けて考えることをおすすめします。
会社業績の還元
会社や部門が生み出した利益に応じて、賞与原資を決める部分です。
営業利益、経常利益、手元資金、将来の支出などを確認し、会社が支給できる総額を決めます。
個人の成果
社員本人の売上、粗利益、目標達成、生産性、業務改善などを反映する部分です。
営業職だけでなく、事務職や現場職についても、職種に合った成果の捉え方が必要です。
行動・勤務成績
数字だけでは表れにくい、仕事の質、顧客対応、協力姿勢、情報共有、ルール順守などを評価する部分です。
短期的な数字だけで賞与を決めると、周囲への協力や人材育成が評価されなくなるおそれがあります。
役割・責任
管理職としての責任、部下の育成、クレームや事故への対応、重要な判断などを反映する部分です。
役職名が付いているだけではなく、実際にどのような責任を負っているかを確認します。
将来への期待・定着
今後任せたい役割、専門性の向上、後継者候補としての育成などを考慮する部分です。
ただし、「将来への期待」という曖昧な言葉だけで金額差をつけると、社長の好き嫌いに見える可能性があります。何を期待しているのか、本人へ伝えられる状態にしておく必要があります。
賞与は「原資」と「個人配分」を分けて考える
賞与制度が分かりにくくなる原因の一つは、会社が支給できる総額と、社員ごとの金額を同時に決めようとすることです。
この二つは分けて考えた方が整理しやすくなります。
まず、会社業績と資金繰りから、賞与原資の総額を決めます。
次に、その原資を、個人の成果、行動、役割、責任などに基づいて配分します。
たとえば、会社全体の賞与原資を300万円と決めたとします。
この300万円を全員へ均等に配るのか、基本給に応じて配るのか、人事評価を反映するのか、役割に応じて調整するのかを別に決めます。
この順序を守ることで、
「会社には、いくら支給できるのか」
「その金額を、何に基づいて社員へ配るのか」
を分けて説明できます。
賞与原資が多い年でも、個人評価が低ければ支給額が伸びないことがあります。反対に、本人の評価が高くても、会社業績が悪ければ前年より支給額が下がることがあります。
この仕組みをあらかじめ説明しておけば、社員も賞与額の変動理由を理解しやすくなります。
「頑張った人を評価する」では基準にならない
中小企業の賞与規程には、よく次のような表現があります。
「賞与は会社業績および本人の勤務成績を考慮して支給する」
一見すると問題がないように見えます。
しかし、会社業績の何を見るのか、勤務成績をどのように評価するのかが決まっていなければ、実際の査定では使えません。
「頑張った社員を高く評価する」という説明も同様です。
残業時間が長い人が頑張った人なのでしょうか。売上が高い人でしょうか。ミスが少ない人でしょうか。後輩を育てた人でしょうか。難しい仕事を引き受けた人でしょうか。
経営者と社員では、「頑張った」の意味が違うことがあります。
賞与査定では、少なくとも次のような評価項目を具体化する必要があります。
- 業績や目標の達成
- 仕事の正確性と品質
- 生産性や業務改善
- 顧客対応
- チームへの貢献
- 後輩や部下の育成
- 役割と責任
- 会社のルールを守る姿勢
すべてを評価する必要はありません。
大切なのは、自社が賞与を支給する目的と、評価項目がつながっていることです。
会社業績への貢献を重視すると決めたのに、実際の査定が社長への印象や残業時間だけで決まっているのであれば、制度として一貫していません。
パートや契約社員の賞与にも支給目的が影響する
賞与の支給目的は、正社員だけの問題ではありません。
パートや契約社員に賞与を支給しない場合、会社はその理由を説明できる必要があります。
たとえば、賞与を会社業績への貢献に対する還元と位置づけている場合、パートが会社業績へ貢献していないと言い切れるでしょうか。
店舗、介護施設、医療機関、飲食店などでは、パートが現場の中心となっている会社もあります。
そのような会社で、
「正社員ではないから賞与なし」
と説明しても、賞与の目的とのつながりがありません。
一方、正社員の賞与に、転勤、職種変更、管理責任、緊急時対応、部下育成などを反映しており、パートとは実際の役割や責任が異なるのであれば、その違いは賞与差を検討する材料になります。
同一労働同一賃金では、雇用区分の名称だけではなく、仕事内容、責任、配置変更の範囲などを確認します。厚生労働省「パートタイム・有期雇用労働法とは」
賞与の目的が決まっていなければ、正社員とパートの待遇差についても説明できません。
就業規則を書き換える前に、支給目的を決める
賞与制度を見直そうとすると、すぐに就業規則の文案を変えようとする会社があります。
しかし、先に文章をつくってはいけません。
まず、経営者が次のことを決める必要があります。
- 賞与を何のために支給するのか
- 会社業績をどの程度反映するのか
- 賞与原資をどのように決めるのか
- 個人の成果や行動をどう評価するのか
- 役割や責任の違いをどう反映するのか
- 誰を支給対象とするのか
- 社員へどこまで説明するのか
その後で、就業規則、賞与規程、人事評価制度へ落とし込みます。
賞与規程だけ整っていても、求人票や労働条件通知書に異なることが書かれていれば問題です。
次の資料を一緒に確認してください。
- 就業規則
- 賃金規程・賞与規程
- 労働条件通知書
- 雇用契約書
- 求人票
- 人事評価シート
- 過去の賞与支給実績
- 社員へ説明してきた内容
書類同士だけでなく、書類と実際の運用が一致していることが重要です。
無料の「社長の感覚から卒業する賞与制度設計シート」
「自社の賞与が何型なのか分からない」
「利益は出ているが、いくらまで賞与に使えるのか判断できない」
「評価項目が社長の頭の中にしかない」
「就業規則と実際の支給方法が一致しているか不安」
そのような経営者、人事担当者のために、「社長の感覚から卒業する賞与制度設計シート」をご用意しました。
Excelへ入力しながら、次の内容を整理できます。
- 賞与の支給目的を合計100％で設計
- 自社の賞与タイプを自動判定
- 利益と資金繰りから賞与原資の参考上限を試算
- 個人評価項目の配分を設計
- 就業規則、契約書、求人票、支給実績を点検
- 「要改善・要確認・概ね良好」を自動表示
- 賞与制度の設計結果と次に行うことを確認
賞与額を自動的に決定するシートではありません。
経営者が行うべき判断を見える化し、社員へ説明できる制度に近づけるためのシートです。
「社長の感覚から卒業する賞与制度設計シート」を無料で受け取る
賞与額より先に「何に対して払うのか」を決める
賞与は、利益分配か、給与の後払いか。
この問いに、すべての会社へ共通する一つの答えはありません。
会社業績の還元、個人の成果、行動や勤務成績、役割と責任、将来への期待。複数の目的を組み合わせる会社もあります。
重要なのは、会社に都合よく目的を使い分けないことです。
支給目的を決める。会社が払える原資を決める。個人への配分基準を決める。そして、その内容を就業規則や評価制度へ落とし込み、社員へ説明する。
この順番で賞与制度をつくれば、社長の感覚を完全になくす必要はありません。
経営判断としての感覚を、社員へ説明できるルールに変えることができます。
「設計シートに入力してみたが、賞与の目的を決められない」
「業績連動型にしたいが、規程の書き方が分からない」
「パートや休職者、退職予定者の取扱いに不安がある」
「現在の賞与制度を変えて問題にならないか確認したい」
そのような場合は、オフィススギヤマの30分無料相談をご利用ください。
賞与だけでなく、就業規則、賃金規程、人事評価制度、雇用契約、同一労働同一賃金まで含めて、会社の実態に合った制度を一緒に整理します。
賞与を支給する直前に「今年はいくらにしよう」と悩む会社から、支給前に目的とルールを説明できる会社へ。
その第一歩は、金額を決めることではありません。
「この賞与は、何に対して払うお金なのか」
まずは、そこから決めてください。