人事制度より大事な“人事ポリシー”──制度が機能する会社・しない会社の違い
杉山 晃浩
■ はじめに：「制度を作っても、うまくいかない」会社が増えている
「等級制度を作ったのに、運用が定着しない」
「評価制度を見直したのに、不公平感が消えない」
「給与ルールを整備しても、社員の納得が得られない」
社労士として、こんな相談を受ける機会が非常に増えました。
制度そのものはよくできている。
それでも“うまく機能しない”理由はどこにあるのか。
その答えは、「人事ポリシー（方針）」が存在しないことにあります。
■ 人事ポリシーとは何か？
人事ポリシーとは、
「この会社は、どんな人を採用し、どんな行動を評価し、どんな成長を期待するのか」
を明文化した、人事制度の“設計思想”です。
制度はあくまで「ツール」。
そのツールを使う“目的”や“価値観”を定めるのが人事ポリシーです。
言い換えれば、経営理念と人事制度をつなぐ「翻訳機」のような存在です。
■ 制度がうまくいかない会社に共通する３つの誤解
人事ポリシーがない会社では、制度設計や運用の段階で以下のような誤解が起こりやすいです。
① 「制度は公平を作るもの」という誤解
多くの経営者が、「制度を整えれば不満が減る」と考えがちです。
しかし、制度が公平感を生むのは、“運用の一貫性”がある場合のみです。
理念やポリシーがないまま制度を導入すると、
「AさんとBさんで基準が違う」「上司によって評価が変わる」
という不満がかえって増えてしまいます。
② 「制度は経営者の代わりに判断してくれる」という誤解
制度は経営判断をサポートするツールであり、経営判断の“代替”ではありません。
ポリシーが曖昧なまま制度に頼ると、
本来“人”が判断すべき場面で“表の数字”だけを見て決めてしまう。
結果として、理念と逆行する人事判断が行われる危険があります。
③ 「制度を作れば社員は納得する」という誤解
制度が納得感を生むのは、「なぜこの制度にしたのか」が説明できるときだけです。
つまり、社員に伝わる“思想”がなければ、
制度の存在そのものが「ルールの押し付け」と感じられてしまうのです。
■ 人事ポリシーがある会社の強さ
一方で、人事ポリシーが明確な会社は、
人事制度を“経営の道具”として使いこなしています。
例えば、
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「理念に共感する人を採用する」
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「挑戦する人を評価する」
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「人を責めるのではなく、仕組みを改善する文化をつくる」
このように“方針”を明文化し、経営と現場をつないでいます。
■ 社労士が現場で感じる「ポリシー欠如」の危うさ
ある中堅企業で、等級制度と評価制度を同時に導入したケースがありました。
制度設計は外部コンサルに依頼し、完璧なフォーマットが完成。
ところが、数ヶ月後に人事担当者が頭を抱えていました。
「制度は立派なんですが、社員に説明できないんです」
理由を聞くと、経営層が「なぜこの制度にしたのか」を明確に持っていなかった。
つまり、制度の“裏付けとなる思想”がなかったのです。
制度は動くのに、「人がついてこない」。
これが、ポリシーのない人事制度の典型的な姿です。
■ 人事ポリシーの作り方 ――３つのステップ
人事ポリシーは、抽象的なスローガンではありません。
経営理念を“人の扱い”の基準に落とし込む、具体的な指針です。
以下の３ステップで作成するのが実践的です。
ステップ① 経営理念を言語化し直す
まず、「私たちは何のために事業をしているのか？」を明確にします。
理念を“行動”や“採用・評価基準”に転換できるよう、
経営層と一緒に言語化し直すプロセスが重要です。
ステップ② “求める人物像”を定義する
理念に共感し、組織を前に進める人材像を描きます。
例：
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自ら考え、行動できる人
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仲間を大切にし、協働できる人
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誠実に課題と向き合う人
この“人物像”が、採用・教育・評価のすべての基準になります。
ステップ③ 行動基準と評価方針をつなぐ
求める人物像を「行動基準」に変換し、
それを評価制度や面談項目に落とし込む。
たとえば、
「挑戦を歓迎する文化」を掲げる会社なら、
“失敗を恐れずチャレンジしたか”を評価項目に入れる。
こうして理念・ポリシー・制度が一本の線でつながります。
■ ポリシーを“絵に描いた餅”で終わらせないために
せっかく人事ポリシーを作っても、
経営層が語らず、現場が使わなければ意味がありません。
重要なのは、「会話の中でポリシーを使う」こと。
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面談で「この行動はポリシーに合っているか」を話す
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評価会議で「この判断は理念に沿っているか」を確認する
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朝礼で「ポリシーを体現した社員」を紹介する
ポリシーを言葉だけでなく、日常に埋め込む。
それが、企業文化をつくる第一歩です。
■ 人事ポリシーがもたらす３つの効果
人事ポリシーを明確にし、制度と連動させることで、企業には以下のような効果が現れます。
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採用の精度が上がる
→ 価値観に合う人材が集まり、早期離職が減る。 -
評価の納得感が増す
→ 「なぜこの評価なのか」が説明できる。 -
管理職の判断力が高まる
→ 社内に“判断の一貫性”が生まれる。
結果として、理念に沿った組織運営が実現し、
人事制度が“経営の武器”になります。
■ 社労士が果たすべき新しい役割
これまで社労士の仕事は、「ルールを作ること」でした。
しかし今は、「ルールを生かすための仕組み」を作ることが求められています。
人事ポリシーの策定や経営人財会議のような仕組み支援は、
まさに社労士が担う“次世代の経営支援”です。
制度・理念・人の行動を一本化するサポートができるのは、
法律と現場の両方を知る社労士だけです。
■ まとめ：制度の前に、“思想”を整える
人事制度は、会社の哲学を映す鏡です。
どんなに立派な仕組みでも、そこに「思想」がなければ人は動きません。
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制度疲労を防ぐには、理念と制度の橋渡しが必要
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公平よりも、“一貫性”が大切
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制度の目的を社員に説明できる会社が、強い会社
「ルールよりも哲学」。
この考え方を持つだけで、制度運用の軸が生まれます。
そして、その軸を日常で活かす仕組みが、経営人財会議のような“実践の場”です。
制度を機能させたい経営者ほど、まず「人事ポリシー」から始めるべきです。